Liquiditätsmanagement & Cash Flow

Liquiditätsmanagement

Definition & Unterscheidung

Das wesentliche Unterscheidungskriterium von der Liquiditätsbetrachtung zur Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ist, dass sich das Liquiditätsmanagement nur auf Vorgänge bezieht, die ein- und auszahlungswirksam sind und damit Zahlungsströme auslösen.

Über ein ausreichend detailliertes und wirksam strukturiertes Liquiditätsmanagement können beispielsweise die gesamten kurz-, mittel- und langfristigen Kapitalflüsse im Unternehmen systemunabhängig transparent gemacht und damit überhaupt erst analysiert und gesteuert werden.

Vorgehen in der Praxis

Im Liquiditätsmanagement ist der Cash Flow als wesentliche Messgröße enthalten, der die im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit erzielten Zahlungsströme erfasst. Sowohl der Cash Flow als auch die artverwandte Kapitalflussrechnung (s. Rechnungslegung nach HGB, IFRS etc.) werden meist noch untergliedert in den Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit, den Cash Flow aus Investitionstätigkeit sowie den Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit. Zudem können noch Kennzahlen daraus hergeleitet werden.

Eine bedeutsame Ergänzung zur Aussagekraft des Cash Flow erzielt, wer das Working Capital bzw. Umlaufvermögen noch einer regelmäßigen Analyse unterzieht. Darüber hinaus gibt das Working Capital bzw. Umlaufvermögen Aufschluss darüber, wo, in welchem Umfang und mit welchen Schwankungen Kapital kurzfristig im Unternehmen gebunden ist und umgeschlagen wird. Das Working Capital setzt sich üblicherweise aus den Beständen / Vorräten und den kurzfristigen Forderungen (spez. aus Lieferung und Leistung) abzgl. der kurzfristigen Verbindlichkeiten (spez. aus Lieferung und Leistung) zusammen.

Liquiditätsmanagement: konkret – Vorteile & Nutzen

Die Bedeutung eines ausreichend detaillierten Liquiditätsmanagements kann gar nicht überschätzt werden. Hieraus ergibt sich – unabhängig und losgelöst von GuV- und bilanzpolitischen Gestaltungsmaßnahmen – ein sehr klarer und völlig unbestechlicher Blick auf die finanzielle Gesundheit des Unternehmens. Hier sind ´Unternehmenskrankheiten´ meist sehr viel früher sichtbar, als das in der GuV / BWA der Fall ist.

Der Cash Flow zeigt beispielsweise, ob ein Unternehmen in der Lage ist, die erforderlichen Mittel für Schuldentilgung, Substanzerhalt und Erweiterungsinvestitionen im Rahmen der Innenfinanzierungskraft zu erwirtschaften. Beispielsweise bei Unternehmens-Ratings zur Bonitätsbewertung, spielt die Betrachtung des Cash Flow (nach Steuern) und dessen mittelfristige Entwicklung eine maßgebliche Rolle.

Einen besonderen Informations-Mehrwert erhält, wer die Strukturen aus dem Liquiditätsmanagement auch in die eigene Unternehmensplanung integriert. Nur so ist es möglich, auf Basis der Plandaten (s. Plan-GuV und Plan-Bilanz) auch die daraus resultierenden Plan-Liquiditätseffekte und Plan-Kapitalflüsse vorausschauend abzubilden und damit überhaupt erst – z.B. im Rahmen von Plan-Szenarien – analysierbar und damit steuerbar zu machen.

Cash Management

Ein weiterer Bestandteil eines wirksamen Liquiditätsmanagements ist die kurzfristige Darstellung und Steuerung der vorhandenen Ein- und Auszahlungen im Rahmen des Cash Management. Das Cash Management geht dabei über eine reine Finanzverwaltung hinaus, da es eine aktive, zielorientierte Steuerung der Liquidität vornimmt. Die Ziele im Cash Management lassen sich wie folgt skizzieren:

  • Planung und Disposition der kurzfristigen Liquidität
  • Sicherstellung der Rentabilität der eingesetzten Mittel
  • Steuerung von Risiken (s. Währungen und Zinsen).

Liquiditätsmanagement: operative und strategische Bedeutung

Für Unternehmen in Umbruchphasen beziehungsweise bereits in der Krise, ist die Sicherung und Steuerung der Liquidität gleichbedeutend mit der Sicherstellung der Existenz. Liquidität verschafft zunächst Zeit, um die Profitabilität überhaupt wieder steigern zu können. Der überwiegende Grund für Insolvenzen ist die Zahlungsunfähigkeit und nicht die bilanzielle Überschuldung. Die Liquiditätskrise ist ca. 1-2 Jahre vor einer möglichen Insolvenz nicht mehr übersehbar (s. ausführlich in Publikation zu Krisenmanagement).

Je schwieriger die aktuelle Situation eines Unternehmens ist, desto mehr muss temporär der Liquiditätssicherung Vorrang vor der Wiederherstellung bzw. Steigerung der Profitabilität eingeräumt werden.

Spätestens bei der akuten Bewältigung von Umbruchphasen und Krisen, ist es zunächst die vordringliche Aufgabe, sehr kurzfristig ein Liquiditätsmanagement aufzubauen und als wirksames Steuerungsinstrument in die Unternehmensabläufe zu integrieren.

Ein wirksames Liquiditätsmanagement – bezogen auf Daten-Aktualität und -Qualität – versetzt jedes Unternehmen in die Lage, Warnsignale und Engpässe frühzeitig zu erkennen. D.h., dass das Liquiditätsmanagement immer ein wesentlicher Bestandteil von Rechnungswesen und Controlling sein sollte.

If you can´t measure it – you can´t manage it.
(Wenn man etwas nicht messen kann, kann man es auch nicht steuern.)

Gerne begleiten wir Sie bei der wirksamen Projektgestaltung (Analyse, Konzept und Umsetzung) – s.a. unser Angebot zum konkreten Umsetzungs-Coaching (s. Akademie) bei Ihnen im Hause.

Allgemeine Grundlagen

Unsere Publikationen sollen in komprimierter Form die Brücke schlagen von der Theorie zur konkreten betrieblichen Anwendung und vor allen Dingen dem Nutzen für Unternehmen und Unternehmer.

Sie haben Fragen zum Thema Liquiditätsmanagement? Wir freuen uns auf Sie!

Wie Sie eine Erfindung vermarkten und zum Markterfolg (= Lizenzvergabe oder ggf. Verkauf) bringen

Erfindung zum Markterfolg bringen

Deutschland ist das Land der Dichter, Denker und der Erfinder. Doch der Weg von der Idee / Erfindung bis zu deren Markterfolg ist meist kostspielig, langwierig und sehr beschwerlich – häufig sogar erfolglos.

Woran liegt das: Vielfach wird angenommen, dass man den größten Teil des Weges mit der Patentanmeldung & -erteilung bereits hinter sich hat. Das ist leider nicht der Fall.

Bei der Begleitung von Erfindern auf dem Weg zum Markterfolg sind folgende Schritte zu gehen. Je systematischer man aber diesen Weg geht, desto höher wird letztendlich die Erfolgswahrscheinlichkeit:

  • finde eine / Deine Idee oder Erfindung
  • erarbeite dazu ein Konzept und finde heraus, ob es sowas o.ä. bereits gibt
    => patentrechtlich nennt man das eine sog. ´Kollisionsprüfung´
  • was sind die möglichen Use-Cases (= Anwendungsfälle) zu dieser Idee
  • welche dieser Use-Cases haben eine hohe Wahrscheinlichkeit, zu Business-Cases (= man kann damit auch ausreichend Geld verdienen) weiterentwickelt zu werden (=> erwartete Dauer von ´time to market´ ?)
    => Frage: Wer soll warum für dieses Produkt / Dienstleistung Geld bezahlen = hoher Kunden-Nutzen
  • Entwicklung von Produkt & Design – aus Sicht zukünftiger Kunden und Anwender
  • nachdenken, testen, verbessern – aus Sicht zukünftiger Kunden und Anwender
    => Ziel: Maximierung von zukünftigem Nutzen
  • baue einen Prototyp / eine Kleinserie und führe diese beispielsweise potentiellen Key-Usern oder Key-Customern vor:
    • I: Was kann jetzt noch verbessert werden?
    • II: Ob und wie schnell lässt sich die Idee / Erfindung skalieren (gibt es Restriktionen?)
    • ggf. Frage III: Was an Abnahmen / Zertifikaten ist erforderlich für die Markteinführung?
  • ob und was kann bzw. soll wo zum Patent angemeldet werden – s. heutige Kosten und zukünftiger Nutzen
  • Verkaufspräsentation, Teaser und persönliches Video zur Vermarktung erstellen = Lets go viral
    => Nutzen der geplanten Kunden in den Mittelpunkt stellen: „Der Köder muss dem Fisch schmecken“
    => Wie sieht der Business Plan (Ertrag und Kosten) aus Sicht potentieller Lizenznehmer aus
  • Bewertung der angestrebten Lizenzvergabe (u.a. Region, Anzahl, Marktanteil, Preise)
  • Suche nach passenden Lizenznehmern (oder ggf. Käufern)
  • Lizenzvertrag verhandeln und abschließen (s. Region, front-up-payment, fixed fee, Lizenzgebühr pro Stück).

Zudem ist zu beachten, dass – abhängig von der jeweiligen Kapitalintensivität – ggf. Business Angels / Co-Investoren (= Kapital) frühzeitig zusätzlich mit eingeworben und beteiligt werden müssen.

Darüber hinaus ist der Weg der Umsetzung schwierig, mühsam und oft von Rückschlägen geprägt. Ohne Umsetzung aber bleibt es nur eine Erfindung von sehr vielen (ca. 99%) – erst mit der erfolgreichen Umsetzung (ca. 1%) wird es ein marktfähiges Produkt und bringt beispielsweise persönliche Anerkennung und finanziellen Erfolg.

Die erfahrene Begleitung und Koordination – mit sehr großem Netzwerk – hilft auf dem Weg der Umsetzung und beschleunigt den Weg zur Marktreife und –einführung deutlich.

Sie haben Fragen? Wir freuen uns auf Sie!

M&A im Umfeld von Industrie 4.0 – Ihre großen Chancen

M&A Partner

M&A: Der Einsatz von Industrie 4.0-Technologien wird heute noch als Wettbewerbsvorteil angesehen. Schon bald aber wird der Nicht-Einsatz solcher Technologien ein immer größerer Wettbewerbsnachteil sein.

Anwendungsbeispiele von M&A im Umfeld von Industrie 4.0:

  • IoT (= Internet of Things) in Produktions- und organisatorischen Abläufen, so dass Maschinen und Anlagen viel mehr Daten erheben und direkt miteinander kommunizieren können. CPS (= cyberphysische Systeme) entstehen mittels IoT und ermöglichen dynamische und fast autonome Wertschöpfungsnetzwerke.
  • Eine stark vernetzte Smart Factory kann hoch-effizient gesteuert und mittels Big Data / Smart Data durch Business Intelligence (BI) stetig verfeinert werden und sehr flexibel auf Änderungen reagieren.
  • Zunehmend wird auf sog. Digitale Zwillinge gesetzt, welche das reale (Anlage-) Gut in einer 3-D-Simulation abbilden, um dort mittels AI (=Artificial Intelligence) schnell und sicher, Risiken und Gefahren zu erkennen.
  • Die Blockchain schafft „Plattform des Vertrauens“ zwischen allen Beteiligten, weil sie Produkteigenschaften, Status oder Vertragsdetails stets unveränderbar dokumentiert. Sie kann z.B. dazu beitragen, die Prozesse in einer internationalen Wertschöpfungskette (= Supply Chain) massiv zu automatisieren.

M&A: Verdopplung der IoT-Investitionen bis 2023

Lt. IDC-Marktforschung werden sich die IoT-Investitionen bis 2023 annähernd verdoppeln.

Es geht im Kern um die Bereitschaft, intensiv beispielsweise an Strukturen, Orga-Prozessen und Einstellungen zu arbeiten, um die eigene Zukunftsfähigkeit (s. technischer Vorsprung, ggf. Kostenvorteile und damit Unternehmensbewertung) im Wettbewerb sicherzustellen.

Diese Industrie 4.0 Technologien u.v.m. benötigen für die Implementierung und Nutzung viel Know-how und Ressourcen. Deshalb bietet es sich besonders an, absehbar den Technologietransfer durch M&A (= Beteiligungen, Übernahmen, Fusionen) konkret ins Auge zu fassen. Dies auch branchenübergreifend und zur konkreten Strategieumsetzung von sog. Low-Tech-Unternehmen.

Über uns: Aus Leidenschaft für den Mittelstand

Wir sind Partner der CBA Cross Border Associates mit einem sehr großen, nationalen und internationalen Netzwerk. Unser Partnerverbund ist bereits in mehr als 100 Ländern weltweit vertreten und wächst weiter. Wir finden auch für Ihr Unternehmen einen attraktiven Käufer oder Möglichkeiten für gut passende Zukäufe und unterstützen Sie bei der Unternehmens- und Projektfinanzierung.

Wir haben uns mittels Fach- & Branchenkompetenz im Bereich Industrie 4.0 als einer der führenden M&A-Spezialisten entwickelt und bieten darüber hinaus professionelle Beratung und eine weltweite Transaktionsbegleitung an.

Sie haben Fragen? Wir freuen uns auf Sie!

Unternehmenskauf durch Target Search: Aus Leidenschaft für den Mittelstand

Unternehmenskauf - KMU Beratung

Unternehmenskauf: Es gibt Mittelständler / Investoren (= Kaufinteressenten), die sich gerne durch Unternehmenskäufe (= M&A) sinnvoll verstärken möchten. In diesem Zusammenhang wird dann oft zu mir gesagt: „Wenn Sie mal was Passendes haben, melden Sie sich gerne bei mir.“

Bei einem Unternehmenskauf ist das dann der aus meiner Sicht sog. ´passive´ Ansatz. Nur, ist dieser aus Sicht der jeweiligen Kaufinteressenten wirklich ausreichend zielführend?

Wenn Sie als Kaufinteressent wirklich strategisch-passgenau zukaufen möchten, ist dann nicht der sog. ´aktive´ Ansatz (s.u.) sehr viel interessanter, nicht vom Zufall abhängig und damit sehr viel zielführender ?

Unterscheidung mit Vor- und Nachteilen: aktiver vs. passiver Ansatz bei einem geplanten Unternehmenskauf (Zukauf):

• passiver Ansatz:  Ich melde mich bei Ihnen, wenn ich mal ein für Sie mutmaßlich zumindest grob passendes ´Target´ als konkretes Verkaufsprojekt im Portfolio habe.

=> Dieser Weg ist nicht fokussiert, stark vom Zufall abhängig und führt meist nicht zu Ihrem Ziel.

• aktiver Ansatz:  Wir schließen eine sog. ´Target-Search´-Vereinbarung auf Erfolgsbasis und dann suchen wir ganz konkret für Sie und nach Ihren strategischen Vorgaben im festgelegten Marktumfeld nach möglichen ´Targets´, stellen Ihnen diese als Profil vor, prüfen anonym deren konkrete Verkaufsbereitschaft und lotsen Sie und Ihr ´Target´ sukzessive durch den Verkaufsprozess bis zum Kaufvertrag.

=> Dieser Weg ist klar strategisch fokussiert, nicht vom Zufall abhängig und führt meist zu Ihrem Ziel.

Wir sind Partner der CBA Cross Border Associates mit einem sehr großen, nationalen und internationalen Netzwerk. Unser Partnerverbund ist bereits in mehr als 100 Ländern weltweit vertreten und wächst weiter. Wir finden auch für Ihr Unternehmen einen attraktiven Käufer oder Möglichkeiten für gut passende Zukäufe und unterstützen Sie bei der Unternehmens- und Projektfinanzierung.

Gerne stehen wir Ihnen auch für sehr vertrauliche Informationsgespräche zur Verfügung.

´Target-Search´ by CBA => Unser Know-how eingesetzt für Ihre strategischen Ziele! (Je besser wir Ihre Strategie kennen, desto besser können wir Sie ganz konkret, zum Beispiel bei einem Unternehmenskauf, unterstützen.)

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Unternehmensverkauf und vermeidbare Fehler

Unternehmensverkauf Beratung

Unternehmensverkauf und die Verkaufsverhandlungen im M&A-Prozess: Schwerwiegende Fehler unbedingt vermeiden

Gut strukturierte und geführte Verhandlungen bringen den Prozess zielführend – aber selten schnell – ´Schritt für Schritt´ voran. Schlecht geführte Verhandlungen führen zu Verzögerungen, Unbehagen, Missverständnissen oder – im schlimmsten Fall – zum Abbruch der Gespräche.

Folgende Fehler bei einem Unternehmensverkauf sind deshalb unbedingt zu vermeiden:

• keine klare Strategie haben: was ist mir wirklich wichtig und welche Restriktionen sind zu beachten

• keine alternativen Lösungen haben und dann nicht flexibel auf der Zeitachse (= Geduld) sein

• den Käufer als Gegner ansehen – bitte beachten: dieser hat immer klare eigene Interessen

• kritische Fragen des Käufers ´persönlich´ nehmen – es geht um die Sache nicht um Personen

• auf bekannte Verhandlungstricks zurückgreifen – es handelt sich nicht um ´normale´ Verhandlungen, weil der Preis bei einem Gesprächsabbruch hier viel höher ist als im üblichen (Unternehmens-) Alltag 

• Preisvorstellungen aus dem Bauch heraus oder emotional herleiten und begründen

• um den heißen Brei herumreden – klare Fragen bitte immer klar und einfach beantworten

• Earn-Out / Verkäuferdarlehen - oft eigentlich nicht gewollt aber meistens doch anteilig sehr hilfreich

• nur auf den Verkaufspreis fokussieren – Deal-Design heißt: eine breite Verhandlungsmasse schaffen, um letztendlich Käufer und Verkäufer zu einer gemeinsamen Lösung zu führen.

Was ist wichtig: Seien Sie gut vorbereitet, nicht emotional, offen, beschreiben klar eigene ´no-go´, hören sehr gut zu und sorgen immer dafür, dass Zugeständnisse von Ihnen auch zu Zugeständnissen vom Käufer führen.

Letztendlich gilt immer: „Der Köder muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler.“

Wir sind Partner der CBA Cross Border Associates mit einem sehr großen, nationalen und internationalen Netzwerk. Unser Partnerverbund ist bereits in mehr als 100 Ländern weltweit vertreten und wächst weiter. Wir finden auch für Ihr Unternehmen einen attraktiven Käufer oder Möglichkeiten für gut passende Zukäufe und unterstützen Sie bei der Unternehmens- und Projektfinanzierung.

Sie benötigen Beratung zu einem Unternehmensverkauf? Wir freuen uns auf Ihre Anfrage!

Marktnischen machen Spaß

Marktnischen - Nischenmärkte

Was macht Marktnischen (= sehr spezielles ´USP´ erforderlich) so sehr attraktiv?

Alle reden davon, Marktnischen als unverwechselbarer Anbieter von Produkten und Dienstleistungen zu finden und konsequent zu besetzen – doch nur wenigen Mittelständlern gelingt das wirklich.

Grundsätzlich versteht man unter einer Marktnische immer einen Ausschnitt oder Anteil an dem gesamten Markt einer Branche. Die Kunden in dieser Nische – bzw. aus denen sich die Nische quasi zusammensetzt – haben meist noch speziellere Wünsche und Anforderungen als das in der Breite der gesamten Branche der Fall ist.

Grundvoraussetzung ist, die Anforderungen und Wünsche aus Sicht der Kunden in dieser Nische sehr genau zu verstehen und spezifizieren zu können: Was macht diese Kunden besonders und warum stellen diese welche konkreten Anforderungen an die Produkte und Dienstleistungen von Lieferanten?

Um sich in einer Nische zu etablieren, gilt es, die Anforderungen und Bedürfnisse der dortigen Kunden zu bedienen bzw. deren Probleme mit dem eigenen Leistungsangebot konsequent und vollständig zu lösen. Im besten Fall löst man sogar Herausforderungen und Probleme, die marktseitig noch kein anderer zu lösen vermag.

Marktnischen – welche Belohnung erhält man marktseitig

  • die eigene Marktposition wird „unangreifbarer“, weil man dem allgemeinen Konkurrenz- und Preiskampf zunehmend entkommt
  • die Nachfrage nach dem eigenen Angebot lässt sich immer mehr steigern, je mehr man die sehr spezifische Anforderungen (= sog. ´pain points´) der eigenen Kunden konsequent und vollständig befriedigt
  • je spezifischer die Lösungen aus dem eigenen Hause werden, desto eher wird man in dieser Nische zu einem von nur noch wenigen Anbietern
  • wer diesen Wettbewerbsvorteil verteidigt und ausbaut, wird einen immer größeren Vorsprung gegenüber Wettbewerbern im Bereich Bekanntheit, Attraktivität, Akzeptanz & Zufriedenheit erzielen
  • die Wahrscheinlich steigt stark an, dauerhaft eine hohe und weniger schwankende Auslastung im eigenen Unternehmen sicherstellen zu können
  • durch weniger Wettbewerbsdruck und spezifischere Lösungsangebote für die eigenen Kunden, sinkt deren Preissensibilität und damit steigen die durchsetzbaren Preise & Margen meist deutlich an
  • wer weniger im Wettbewerb zur breiten Masse steht, spart meist auch in großem Umfang Informations-, Werbe- & Vermarktungskosten. Das liegt daran, weil die Kunden quasi automatisch den Weg finden.

Was ist wichtig, um solche – meist sehr attraktive – Marktnischen nachhaltig besetzen zu können:

  • Passen die eigenen Stärken & Schwächen wirklich zum erforderlichen Profil an Chancen & Risiken?
    • s. Vertrieb, technische & kfm. Leitung, Mitarbeiter (allg.) sowie Anlagen & Technologie.
  • Wo muss in welchem Umfang investiert (Köpfe, Anlagen & Technologie) werden, um mit den eigenen Stärken die spezifischen Anforderungen der (zukünftigen) Kunden bestmöglich erfüllen zu können?
  • Den Weg ´in die Nische´ können Sie meist (Risiko-reduzierend) Schritt für Schritt gehen. Was ist das konkrete Ziel und welche Zwischenschritte auf dem Weg dorthin sind sinnvoll bzw. erforderlich?

Sie wünschen sich auch eine lukrative Marktnische? Wir unterstützen Sie gerne.

Sie haben Fragen? Wir freuen uns auf Sie!

Unternehmensnachfolge: Warum ist das vielfach so sehr schwierig?

Unternehmensnachfolge Beratung

Das Thema Unternehmensnachfolge ist in der Mitte der Gesellschaft angekommen, weil auch in den breiten Medien immer mehr darüber berichtet wird, in welcher Größenordnung Unternehmensnachfolgen im Mittelstand (= KMU) anstehen und leider auch zunehmend mangels Nachfolge scheitern.

Gründe für das Scheitern einer Unternehmensnachfolge

a. Menschlich-familiäre Gründe – z.B.:

  • Wer einen Nachfolger in der Familie hätte, diesem aber nicht zutraut, das eigene Lebenswerk erfolgreich fortzuführen, wird nicht nach Lösungen suchen bzw. stets Gründe finden, selber ´am Ruder´ zu bleiben.
  • Personen, die altersbedingt eine Nachfolge anstreben sollte – nach dem unternehmerischen Rückzug aber keine neue und ausfüllende Perspektive im Ruhestand sieht, wird kaum loslassen können.
  • Wer das Unternehmen bisher in erheblichem Maße durch seine Persönlichkeit geprägt hat, macht es einem Nachfolger besonders schwer, diese Unternehmenskultur zu verändern.

Frage hierzu:

Ist der Verkäufer / Gesellschafter / Unternehmer wirklich schon gedanklich ´fit for sale´?

Hier spielt auch die Qualität der Vorbereitung & Strukturierung des Verkaufsprozesses bei einem Unternehmensverkauf sowie die Zieldefinition inkl. möglicher Alternativen durch den betreuenden M&A-Berater eine entscheidende Rolle.

b. Betriebswirtschaftliche Gründe – z.B.:

  • Das Unternehmen ist nicht ausreichend profitabel, um verkauft zu werden.
  • Das Unternehmen hat zu hohe Verbindlichkeiten bzw. ist bilanziell überschuldet.
  • Es gibt einen deutlichen und langjährigen Investitionsstau (spez. Maschinen, Anlagen & allg. Digitalisierung).
  • Ein negativer Trend bei Produktumsätzen, Kundenstruktur & Marktposition ist sichtbar.
  • Es gibt eine viel zu große Bindung an zu wenige Kunden bzw. Lieferanten.
  • Das persönliche Know-how des Verkäufers und dessen Netzwerk sind zu dominant vorhanden.
  • Der Verkäufer hat unrealistische Vorstellungen bzgl. Verkaufspreis – Kaufbereitschaft von Interessenten – Dauer eines Verkaufsprozesses – Aufwand an eigener Zeit – Aufwand an Zeit & Geld bei Interessenten – Aufwand an Zeit und Kosten durch externe Berater.

Frage hierzu:

Ist das Unternehmen / die Gesellschaft wirklich schon ´fit for sale´?

Hier macht es sehr viel Sinn, vorausschauend & wirksam noch eine Steigerung des Unternehmenswertes in Angriff zu nehmen! Denn: Es geht dabei meist um sehr viel Geld – Ihr Geld und Ihr Lebenswerk.

Fazit zum Thema Unternehmensnachfolge

Aus vielen Gründen sind – so eine grobe Schätzung großer M&A-Berater – mehr als 75% aller Unternehmen im Mittelstand, wo eigentlich eine Unternehmensnachfolge ansteht, zunächst nicht verkäuflich. Letztendlich gilt: „Der Köder muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler“. Käufer ´beißen nur an´ bei angemessenen Verkaufskonditionen. Diese müssen so bemessen sein, dass ein kaufmännisch-vernünftig handelnder Käufer damit ausgewogen Chancen & Risiken findet. Wer hier als Verkäufer glaubt, die Bäume wachsen in den Himmel, wird sich oft auf einen langen und ggf. erfolglosen Verkaufsprozess einstellen müssen. Bitte beachten: Ein mangelnder Grad an Digitalisierung wird zunehmend zu Abschlägen bei der Unternehmensbewertung führen.

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Unternehmensinsolvenz vermeiden: Frühwarnzeichen für drohenden Misserfolg & Umbrüche erkennen

Misserfolg mit einem Unternehmen

Eine Unternehmensinsolvenz kann auch ein vormals erfolgreiches Unternehmen treffen. Denn jedes Unternehmen ist so lange erfolgreich, bis es eines Tages ganz plötzlich (???) keinen Erfolg mehr hat.

Das klingt zunächst banal – aber: Wenn man sich anschaut, mit welcher Verblüffung die Geschäftsführung oft reagiert, wenn sich der Wind in der eigenen Branche längst gedreht hat, dann kann man schlussfolgern:

  • Jedes Geschäftsmodell ändert sich – die Digitalisierung beschleunigt dies vielfach nur massiv.
  • Die Dinosaurier hätten auch nie gedacht, dass sie mal aussterben – wer sind heute die Dinosaurier?
  • Risiken & Nebenwirkungen: Ignoranz & Behäbigkeit sind gefährlich und können tödlich sein.

Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit. Oder tiefgreifende Veränderungen in den Märkten erfordern auch rechtzeitig tiefgreifende & wirksame Änderungen in den Unternehmen, um eine Unternehmensinsolvenz zu vermeiden. Digitalisierung ist nichts nur für die IT-Abteilung, sondern muss zukünftig zur Lebenseinstellung & DNA der Geschäftsführung (´top-down´) gehören.

Gary Hamel (USA) hatte mal die vier Phasen der unternehmerischen Verleugnung beschrieben:

Phase 1: Ignoranz

Beunruhigende Entwicklungen werden entweder als bedeutungslos oder nicht plausibel bezeichnet.

Phase 2: Abwiegeln
Fortschreitend bedrohliche Entwicklungen werden als Ausnahmen von der Regel und vorübergehende Phänomene rationalisiert und banalisiert.

Phase 3: Zurückweichen
Widerwillig werden erste defensive Maßnahmen behäbig in Gang gesetzt.

Phase 4: Höchste Not
Gezwungenermaßen setzt man sich mit der Realität auseinander und muss Konsequenzen ziehen. Aber: Nicht selten nicht umfassend genug und häufig dann auch bereits zu spät.

Was änderte sich in den vergangenen 20 Jahren – was sind kritische Fragen zu zukünftigen Entwicklungen:

• Wer sind die Automobilhersteller der Zukunft:
    ◦ Mercedes Benz, Audi, BMW   oder   z.B. Google & Apple ?
• Wer sind die Banken der Zukunft:
    ◦ Deutsche Bank, Sparkassen & Volksbanken   oder   z.B. Paypal & Kapilendo ?

Unternehmensinsolvenz vermeiden – Antworten auf die Herausforderungen der Zukunft

Haben Sie für die Herausforderungen der Zukunft bereits passende Antworten? Zitat Steve Jobs: „Denn diejenigen, die verrückt genug sind, zu denken, dass sie die Welt ändern könnten, werden diejenigen sein, die es tatsächlich tun.” Apple & amazon sind heute überall und erzeugen einen enormen Sog auf Kunden & Märkte.

Fazit: Je weniger Sie eine feste Meinung haben, desto mehr hinterfragen Sie und desto passender können Sie frühzeitig / rechtzeitig und wirksam auf die ´neuen´ Realitäten reagieren. Hier finden sich nicht nur Risiken & Bedrohungen, sondern – in jedem Fall auch immer – ganz viele neue Chancen & Möglichkeiten, wenn die eigene Umsetzungs-Geschwindigkeit nur groß genug ist !!!

Aber: Wer diesen Weg für sich nicht oder zu langsam geht, scheidet – meist qualvoll – aus dem Markt aus, indem das Unternehmen Insolvenz anmelden muss.

Sie haben Fragen zum Thema Unternehmensinsolvenz verhindern? Wir freuen uns auf Sie!

Post Merger Integration (PMI): Wer die Erwartungen erfüllen will, muss Synergien zügig realisieren

Post Merger Integration - PMI

Bei der Post Merger Integration, kurz PMI, handelt es sich um die Integrationsphase von zwei bisher eigenständigen Unternehmen, die dann rechtlich & organisatorisch zusammengeführt werden. Im Rahmen dessen werden u.a. (Organisations-) Strukturen, Prozesse & Infrastruktur vereinheitlicht, migriert sowie Abteilungen & Geschäftsbereiche zusammengelegt.

Aber: Studien zeigen, dass ca. 65 % aller M&A-Transaktionen niemals die Erwartungen erfüllen. Plan-Synergien lassen sich meist nicht realisieren. Deshalb kann man eine strukturiert durchgeführte & wirksam umgesetzte PMI in ihrer Bedeutung für die Zielerreichung von M&A-Transaktionen gar nicht überschätzen.

Vereinheitlichung von Rechnungswesen & Controlling

Während der Post Merger Integration müssen Rechnungswesen & Controlling schnell vereinheitlicht werden, auch, um den Integrationsprozess durch ein unterstützendes Projektcontrolling transparent und damit steuerbar zu machen. Dabei hat jeder Integrationsprozess seine Besonderheiten – dies aber regelmäßig mit ähnlichen Abläufen.

Nur die wirksame Umsetzung der erforderlichen Schritte lässt die in eine M&A-Transaktion gesteckten Erwartungen erfüllbar werden. Ohne Unterstützung der Geschäftsführung ist jede Integration zum Scheitern verurteilt, weil eine PMI für Führungskräfte & Mitarbeiter zunächst eine Doppelbelastung aus Integrations- und Tagesarbeit bedeutet. Nur durch die hierarchische ´Kraft´ der Geschäftsführung kann man Widerstände überwinden und zusätzliche Ressourcen temporär bereitstellen.

In Anbetracht der Komplexität & Dynamik, müssen Planungen mit zunehmendem Informationsstand fortgeschrieben, verfeinert, angepasst und immer wieder neu priorisiert werden. Es gilt die zeitlichen Kapazitäten, Dringlichkeit & Wichtigkeit sowie Wirksamkeit der Maßnahmen miteinander in Einklang zu bringen. Die Umsetzung der Maßnahmen muss man dabei intensiv überwachen. Wichtig ist: Es geht nicht um die Selbstbeschäftigung der Organisation, sondern darum, schnellstmöglich wieder die Wachstumskräfte zu aktivieren und zu fokussieren.

Auswirkungen auf die Bonität eines Unternehmens

Die mit einer M&A-Transaktion verbundenen Ziele & deren Erreichung haben dabei immer gravierende Auswirkungen auf Ertrag, Liquidität & Verschuldung und damit auf die Bonität & das Rating eines Unternehmens.

Besonders sinnvoll ist es, die Geschäftsprozesse für die zukünftige Gesellschaft gleich im Rahmen der Post Merger Integration neu, einfach und schlank zu gestalten. Man sollte die Integrationsphase unbedingt dazu nutzen, organisatorische Ineffizienzen für die zukünftigen Geschäftsabläufe und Prozesse pragmatisch und schnell zu eliminieren.

Eine Integrationsphase, die abgebrochen wird oder ´versandet´, hat immer erhebliche negative und langfristige Auswirkungen. Deren Tragweite und Dynamik (s. Ertrag, Liquidität, Verschuldung & Bonität) werden meist sehr deutlich unterschätzt.

Eine solche ´versandete´ Integrationsphase viele Monate später wiederbeleben zu wollen, ist nur mit sehr viel Kraft und Aufwand überhaupt möglich. Das liegt daran, weil sich in allen betroffenen Bereichen – aktiv gesteuert oder auch nicht – bereits neue Strukturen und Abläufe gebildet haben und alle Mitarbeiter wieder vollständig in ihr Tagesgeschäft zurückgekehrt sind.

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Teufelskreis Unternehmenswachstum

Teufelskreis Unternehmenswachstum

Ertrag – Unternehmenswachstum – Liquidität – Sicherheiten – Unternehmenswert: Ein echter ´Teufelskreis´

FGC (= fast growing companies) haben meist nicht genug Eigenkapital & Sicherheiten, um das Unternehmenswachstum länger zu finanzieren. Dies liegt an die damit verbundene stetig steigende Kapitalbindung auf Basis einer bankenüblichen Bewertung vorhandener Sicherheiten (s. Anlagevermögen, Forderungen & Warenlager).

Absehbar gehen die Sicherheiten zur Generierung zusätzlicher Liquidität zur Neige. Dann wird die Frage der Banken nach zusätzlichen – privaten – Sicherheiten immer lauter. Damit geht aber – s. haftungsbeschränkte Rechtsformen – die ´Firewall´ verloren, die zwischen betrieblichem und privatem Vermögen eigentlich gewünscht bzw. erforderlich ist.

Die Herausforderungen oder Turbulenzen treten insbesondere dann auf, wenn der Wachstumskurs des Unternehmens (noch) nicht profitabel (Cash-Flow nach Steuern) genug ist. Dies kann der Fall sein, wenn dieses z.B. zu stark in weiteres Unternehmenswachstum investieren muss.

Wie lassen sich diese absehbaren Risiken von Wachstumsunternehmen deutlich reduzieren?

1. Ziel: Man muss frühzeitig dafür sorgen, dass man für die rausgegebenen Sicherheiten einen ausreichend hohen %-Anteil dessen (s. Marktwert der Sicherheiten) als zusätzliche Liquidität für das Unternehmen als Gegenleistung erhält. Bitte beachten: Banken bewerten z.B. im Rahmen einer Globalzession abgetretene Forderungen nur mit einem sehr geringen %-Satz als bewertbare Sicherheiten.

2. Die eigentliche Innenfinanzierungskraft (= interne Sicherheiten) eines Unternehmens geht aber weit über das hinaus, was die bankenübliche Bewertung dieser Sicherheiten vermuten lässt. Nicht umsonst gibt es mittlerweile mehrere Möglichkeiten im Rahmen des sog. Asset-Based-Lending:  

•  Anlagevermögen    =>  bekannt und üblich      =>  Leasing    
•  Forderungen    =>  bekannt aber noch nicht üblich  =>  Factoring
•  Warenlager    =>  unbekannt und nicht üblich  =>  Lager- / Einkaufsfinanzierung

oder Crowd-Investing: unbekannt und nicht üblich – aber im Einzelfall durchaus interessant.

Diesen ist gemeinsam, dass die zusätzliche Liquidität, die daraus generiert wird, ein Sicherungsgut abzutreten oder zu verkaufen sehr viel mehr prozentuale Liquidität als Gegenleistung erbringt, als die Bank-Abtretung dessen. Außerdem wächst die aus den Sicherheiten generierte Liquidität ´automatisch´ mit dem Unternehmenswachstum des Sicherungsgutes (z.B. steigende Forderungen führen zu gleichermaßen steigender Liquidität aus dem Factoring). Zudem verbessert sich durch die Bilanzverkürzung das Rating.

3. Insbesondere bei FGC muss die verfügbare Liquidität in Bereiche investiert werden, wo der größtmögliche free Cash-Flow (nach Steuern) kurz- und mittelfristig lt. Plan generiert wird. Alles andere führt zur Fehlallokation von Ressourcen (= knapper Liquidität).

4. Wer ein FGC führt, will Erträge erzielen / steigern und den Unternehmenswert erhöhen. Da die Bewertungsmethoden zur Herleitung des Unternehmenswertes auf die sog. ´Discounted Cash-Flow´-Methode (ggf. bereinigt um a.o.-Effekte) aufsetzen, ist 3. für die bestmögliche Steigerung des Unternehmenswertes unbedingt zu empfehlen.

Grundlage ist immer ein der Größe & Lage des Unternehmens angepasstes straffes Liquiditätsmanagement.

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