Online-Seminar

Durchführung einer zum Unternehmen passenden Ist-Analyse: Finden Sie genau Ihre großen Stärken (= sog. „USP“ oder Alleinstellungsmerkmale) – aus Sicht Ihrer Kunden bzw. Ihrer Zielgruppe – und bauen diese dann wirksam und nachhaltig weiter aus.

Vorgehen zur detaillierten Analyse der Ist-Situation und zum Finden der eigenen Stärken:

– werden Sie einzigartig im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern

– bauen Sie gezielt Ihre Stärken aus – vernachlässigen Sie zunächst Ihre Schwächen

– analysieren Sie Ihre Ist-Situation und bestimmen Ihre aktuelle Marktposition (im Vergleich zum Wettbewerb: Stärken & Schwächen)

– suchen Sie konsequent nach Ihren Stärken (= sog. „USP“ oder Alleinstellungsmerkmale) – diese sind auf vielen Gebieten vorhanden

– identifizieren Sie Ihre großen Stärken und lassen diese ggf. auch von Dritten einschätzen und bestätigen

– bauen Sie Ihr persönliches, unverwechselbares Stärken- & Leistungsprofil auf

– kommunizieren Sie Ihre Stärken wirksam in Richtung Ihrer Kunden und Ihrer Zielgruppe

– schärfen Sie sukzessive auch Ihren Blick für neue Betätigungsfelder und weitere große Chancen.

Herzlichen Glückwunsch und meinen großen Respekt vor Ihrer Leistung:

• Sie haben Ihr Controlling auf- und ausgebaut – passgenau für Ihr Unternehmen
• Sie haben die Schwachstellen & Verlustbringer bei sich im Hause identifiziert und eliminiert
• Sie haben das Liquiditätsmanagement deutlich gestrafft und gewinnen dadurch Zeit, die Maßnahmen zur Ertragssteigerung wirken zu lassen
• Sie haben die Abläufe und Prozesse bei sich im Hause in der Verwaltung nennenswert vereinfacht und verschlankt, um die jetzt freien Kapazitäten anderweitig einzusetzen oder ggf. einzusparen
• Sie haben die Ertragslage – nach mühsamer Umsetzung im Unternehmensalltag – deutlich und nachhaltig gesteigert
• Sie haben ein Risikomanagement als Frühwarnsystem für zukünftige Fehlentwicklungen eingeführt
• Sie haben Ihre großen Stärken – aus Sicht Ihrer Kunden bzw. Ihrer Zielgruppe – identifiziert und bauen diese jetzt weiter sinnvoll aus
• Sie sind bei allem in der Umsetzung pragmatisch vorgegangen und haben sich an der Größe Ihres Unternehmens und dessen konkreten Bedürfnissen und Zielen orientiert.

Wer schon einmal die Gelegenheit hatte, ein Unternehmen mit solch einer Datenbasis wirksam steuern und ausrichten zu können, wird diese Datenqualität niemals mehr missen wollen.

Aus langjähriger Erfahrung weiß ich, wie wichtig die praktische und zeitnahe Umsetzung notwendiger Maßnahmen für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Deshalb ist die Begleitung der konkreten Umsetzung bei Ihnen im Hause ein sehr wichtiger Teil meiner Beratungsleistung (ich nenne es „Umsetzungs-Coaching“).

Details dazu finden Sie hier:   https://leopold-consultants.net/Akademie/

Wir wollen, dass unsere Beratung Ihnen einen möglichst großen und konkreten Nutzen bietet.

Interessiert Sie dieser Weg ?

Sie haben Fragen? Wir freuen uns auf Sie!

Aufbau eines Risikomanagements – pragmatisch passend zur Größe des Unternehmens und der Komplexität des Geschäftsmodells. Schwerpunkte: Welche Risiken verbergen sich wo, können zu welcher Schadenhöhe führen und können wie vermieden, reduziert oder ggf. bewusst eingegangen werden.

Die Notwendigkeit zu Risikoanalyse ergibt sich in allen Lebensbereichen. Gerade im unternehmerischen Umfeld, stellt diese ein wichtiges Mittel zur Identifizierung und Bewertung von Situationen, Strukturen, Vorhaben, Entwicklungen, Ergebnissen und Systemen dar.

Risikoanalysen & SWOT-Analysen dienen zur Identifikation von ggf. komplexen Risiken und machen diese überhaupt erst transparent, quantifizierbar und damit steuerbar. D.h., dass im Rahmen des Risikomanagements mögliche Negativereignisse durch Prävention vermieden, reduziert, auf Dritte abgewälzt (z.B. Verkauf, Abtretung, Outsourcing, Hedging, Versicherung) oder bewusst eingegangen werden können.

Zudem eignen sich systematische Risikoanalysen & SWOT-Analysen zur Kommunikation von drohenden bzw. akuten Risikosituationen, um Wahrnehmung, Sensibilität sowie Änderungs- und Anpassungsbereitschaft zu fördern. Ein wirksam strukturiertes Risikomanagement wird damit immer zu einem integralen Bestandteil der strategischen Unternehmensführung.

Üblicherweise wird die Analyse von Risiken grob in drei Schritte untergliedert:

– Identifikation: welche Risiken entstehen wo und warum

– Bewertung: welche Risiken entstehen mit welcher Ausprägung, Intensität und Wahrscheinlichkeit sowie mit welchen Kosten in welchem Schadenszenario

– Risikomanagement: welche Ursachen können mit welchen Maßnahmen vermieden, reduziert, auf Dritte abgewälzt oder welche Risiken ggf. bewusst eingegangen werden.

Aufbau eines straffen Liquiditätsmanagements, was auf das Unternehmen zugeschnitten ist, Liquiditätsreserven aktiviert und die Bedürfnisse und ggf. Zwänge durch Dritte ausreichend berücksichtigt. So gewinnen Sie Zeit, um die Maßnahmen zur Ertragssteigerung wirken zu lassen.          

Die Bedeutung eines ausreichend detaillierten Liquiditätsmanagements kann gar nicht überschätzt werden. Hieraus ergibt sich – unabhängig von GuV- und bilanzpolitischen Gestaltungsmaßnahmen – ein sehr klarer und völlig unbestechlicher Blick auf die finanzielle Gesundheit des Unternehmens. Hier sind ´Unternehmenskrankheiten´ meist sehr viel früher sichtbar, als das in der GuV / BWA der Fall ist.

Der Cash Flow zeigt, ob ein Unternehmen in der Lage ist, die erforderlichen Mittel für Schuldentilgung, Substanzerhalt und Erweiterungsinvestitionen im Rahmen der Innenfinanzierungskraft zu erwirtschaften. Bei Ratings zur Bonitätsbewertung, spielt die Betrachtung des Cash Flow (nach Steuern) und dessen mittelfristige Entwicklung eine maßgebliche Rolle.

Einen besonderen Informations-Mehrwert erhält, wer die Strukturen aus dem Liquiditätsmanagement auch in die eigene Unternehmensplanung integriert. Nur so ist es möglich, auf Basis der Plandaten (s. Plan-GuV & Plan-Bilanz) auch die daraus resultierenden Plan-Liquiditätseffekte und Plan-Kapitalflüsse vorausschauend abzubilden und damit überhaupt erst – z.B. im Rahmen von Plan-Szenarien – analysierbar und damit steuerbar zu machen.

Für Unternehmen in Umbruchphasen oder bereits in der Krise, ist die Sicherung und Steuerung der Liquidität gleichbedeutend mit der Sicherstellung der Existenz. Liquidität verschafft zunächst Zeit, um die Profitabilität überhaupt wieder steigern zu können. Der überwiegende Grund für Insolvenzen ist die Zahlungsunfähigkeit und nicht die bilanzielle Überschuldung. Eine Liquiditätskrise ist ca. 1-2 Jahre vor einer möglichen Insolvenz bereits nicht mehr übersehbar.

Je schwieriger die aktuelle Situation eines Unternehmens ist, desto mehr muss temporär der Liquiditätssicherung Vorrang vor der Wiederherstellung bzw. Steigerung der Profitabilität eingeräumt werden.

Spätestens bei der akuten Bewältigung von Umbruchphasen und Krisen, ist es zunächst die vordringliche Aufgabe, sehr kurzfristig ein Liquiditätsmanagement aufzubauen und als wirksames Steuerungsinstrument in die Unternehmensabläufe zu integrieren.

Ein wirksames Liquiditätsmanagement – bezogen auf Datenaktualität und -qualität – versetzt jedes Unternehmen in die Lage, Warnsignale und Engpässe frühzeitig zu erkennen. D.h., dass das Liquiditätsmanagement immer ein wesentlicher Bestandteil von Rechnungswesen und Controlling sein sollte.

Auf dem Weg bis Kapitel 6 stellt man meistens fest, dass durch den ausgeweiteten und verbesserten Einsatz von IT & Software (inkl. zugehöriger Schulungen) die über Jahre ´gewachsene´ Organisationsstruktur spürbar vereinfacht und verschlankt werden kann.

Das was hier bisher sukzessive aufgebaut wurde, ist eine Informations-Goldgrube für Geschäftsführung und Vertrieb. Dieser Weg kostet etwas Zeit und bindet dauerhaft Mitarbeiterkapazitäten, um auch zukünftig dieses detaillierte Datenmaterial vorzuhalten.

Meist stellen wir auf dem Weg bis hierher aber fest, weil wir sehr tief in die Abläufe und Prozesse des gesamten Unternehmens eintauchen, dass die vorhandene IT & Software bisher nur ungenügend für die Zwecke des Unternehmens eingesetzt und genutzt wird. Hierbei gilt vereinfachend: Excel ist Teil des Problems und niemals Teil einer organisatorisch-schlanken Lösung.

D.h. aber auch, dass viele Potentiale für Vereinfachungen und Verschlankungen in den Arbeitsabläufen bisher nicht genutzt werden und auch nicht genutzt werden können.

Wer hier bereit ist, in Software (bzw. meist neue Module für vorhandene Systeme) und insbesondere Schulungen seiner Mitarbeiter zu investieren, kann diese nicht genutzten Potentiale für Vereinfachungen und Verschlankungen kurzfristig für sich nutzen.

Hier schlummern erhebliche – vorher nicht sichtbare und nicht beachtete – Reserven an Zeiteinsparungen und ggf. sogar Kostensenkungspotentialen.

Mit dem bisher aufgebauten Datengerüst ist jetzt erstmals – bestmöglich verursachungsgerecht – die Analyse darüber möglich, mit welchen Kunden, Produkten oder Projekten das Unternehmen heute ganz konkret profitabel ist und – vor allen Dingen – womit nicht.

Welche hauptsächlichen Fragen stellen Geschäftsführung und Vertrieb häufig an Kostenrechnung und Controlling: Die Frage nach den Kunden, Produkten und Projekten (= mögliche Kostenträger) im eigenen Hause, mit denen das Unternehmen wirklich Geld verdient bzw. – noch sehr viel wichtiger – nach den Kunden, Produkten und Projekten, die für das Unternehmen nicht (ausreichend) profitabel sind. Dies sind die Schwachstellen und Verlustbringer, die es vorrangig zu identifizieren und dann zu eliminieren gilt (klingt einfacher als es ist – ist aber enorm wirksam).

Wer hier nur eine Kostenrechnung hat, die nicht darauf fokussiert ist, möglichst viele Gemeinkosten in Einzelkosten umzuwandeln und dann die Gemeinkosten (ein- oder mehrstufig) auch nur in pauschalierten Verfahren auf die Kostenträger verteilt (Prinzip „Gießkanne“), der hat keine Kalkulation auf Vollkostenbasis, die man auch nur ansatzweise als verursachungsgerecht bezeichnen könnte.

Kann man auf einer solchen Zahlenbasis echte Schwachstellen und Verlustbringer überhaupt wirksam identifizieren ?    NEIN – in keinem Fall !!!

Was können Geschäftsführung und Vertrieb mit einer solchen Zahlenbasis wirksam und nachhaltig-strategisch überhaupt anfangen ?    NICHTS !!!

Wer dagegen eine Kostenrechnung aufgebaut hat, die darauf fokussiert ist, möglichst viele Gemeinkosten in Einzelkosten umzuwandeln und dann die Gemeinkosten – bestmöglich verursachungsgerecht – auf die Kostenträger verteilt, der hat eine Kalkulation auf Vollkostenbasis, die eine Informations-Goldgrube mit unschätzbarem Wert darstellt.

Kann man auf einer solchen Zahlenbasis echte Schwachstellen und Verlustbringer überhaupt wirksam identifizieren ?     JA – sehr wirksam !!!

Was können Geschäftsführung und Vertrieb mit einer solchen Zahlenbasis wirksam und nachhaltig-strategisch überhaupt anfangen ?     Das Unternehmen bestmöglich profitabel steuern und ausrichten !!!

Zusammenfassend lohnt dieser Weg jede Mühe, weil eine Informations-Goldgrube geschaffen wird, die gar nicht überschätzt werden kann. Dies mit direkten Auswirkungen auf die nachhaltig positive Entwicklung der Ertragslage, der Liquiditätslage sowie des Unternehmenswertes.

Auf- und Ausbau des Controllings mit dem Fokus darauf, die produktiven Auslastungen von relevanten Mitarbeitern / Abteilungen sowie Anlagen und Maschinen detailliert zu erfassen und abzubilden.

Wie bereits erwähnt, wird mit einer Kostenstellenrechnung die GuV / BWA eines ganzen Unternehmens in sinnvolle buchhalterische Scheiben geschnitten. Jede dieser Scheiben beschreibt somit z.B. eine Abteilung, einen Prozessschritt oder – in der Produktion – Maschinen, Anarbeitungsvorgänge oder Werkstätten. Dieser Teil der Kostenstellenrechnung beschreibt somit die systematische und verursachungsgerechte Kostensammlung mit jederzeitiger Abbildbarkeit in Buchhaltung und Kostenrechnung.

Um jetzt die produktiven Auslastungen von relevanten Mitarbeitern / Abteilungen, Prozessschritten sowie Anlagen und Maschinen herleiten zu können, braucht man im nächsten Schritt noch systematische Aufschreibungen über deren Leistungserbringung.

Dies können z.B. sein:

•  Aufschreibungen mit dem notwendigen Detaillierungsgrad über die Leistung von Maschinen und Anlagen (Leistung = Stunden, Produktionsstückzahl o.ä.)
•  Teile- bzw. Stücklisten über die Bearbeitung in Anarbeitungszentren bzw. Werkstätten
•  Zeiterfassung produktiver Mitarbeiter / Abteilungen z.B. in der Produktion oder von Monteuren
•  Zeiterfassung von Maschinen (z.B. Baumaschinen: Steiger, Bagger, Kräne).

Solche Produktivitätsdaten sind auch in kfm. Abteilungen verfügbar und sinnvoll einsetzbar: Anzahl Bestellungen in einer Einkaufsabteilung, Anzahl Buchungsvorgänge in der Buchhaltung u.v.m. – immer abhängig davon, was für ein wirksames Controlling benötigt wird.

Wenn man jetzt die gesammelten Kosten je Kostenstelle in Relation bringt zur dortigen Leistungserbringung, erhält man sehr tiefe Einblicke in die Produktivität und deren (Kosten-) Entwicklung im Monats- oder Standortvergleich.

Wer diese enormen Analysemöglichkeiten kennt, die nur eine passgenau strukturierte Kostenstellenrechnung bietet, wird deren Wirksamkeit als Informations-Goldgrube nie wieder unterschätzen und auf keinen Fall missen wollen.

Nutzung der vorhandenen ERP- bzw. Buchhaltungssoftware (ggf. ergänzt um weitere Module und Mitarbeiterschulungen), um Kapitel 3 – sowie weitere Buchhaltungs- und Controlling-Bedürfnisse – sinnvoll zu automatisieren und bestmöglich zu vereinfachen.

Das was hier bisher sukzessive aufgebaut wurde, ist der bereits fortgeschrittene Weg in Richtung einer Informations-Goldgrube für Geschäftsführung und Vertrieb.

Dieser Weg kostet etwas Zeit und bindet dauerhaft Mitarbeiterkapazitäten, um auch zukünftig dieses detaillierte Datenmaterial regelmäßig auszuarbeiten und vorzuhalten. Auf Basis einer so sehr deutlich ausgeweiteten Informationsgrundlage, ergeben sich darüber hinaus meist noch weitere sinnvolle Controlling-Anforderungen (entweder regelmäßig oder einmalig), die zeitnah zu bedienen sind.

Aus diesem Grund ist es mehr als sinnvoll und ratsam, die vorhandene Buchhaltungs- oder ERP-Software bestmöglich einzusetzen und zu nutzen. Viele dieser neuen Prozesse und Abläufe in Kostenrechnung und Controlling lassen sich durch die bereits vorhandene Software sehr gut unterstützen, vereinfachen und ggf. automatisieren.

Vielfach haben wir in der Praxis festgestellt, wenn die vorhandene Software – mit dem o.g. Fokus – eingesetzt wird, entwickelt sich der zeitliche Mehrbedarf durch eine solche Ausweitung der Informationsgrundlage nur moderat.

Zuordnung aller entstehenden Kosten erst auf Kostenstellen und dann von den Kostenstellen – so verursachungsgerecht wie möglich – auf Kunden, Produkte oder Projekte als mögliche Kostenträger (Es entsteht eine sehr verursachungsgerechte Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis).

In unserer langjährigen Praxis haben wir festgestellt, dass viele – auch bereits größere – Unternehmen häufig ein paar Kostenstellen nutzen. Diese Kostenstellenstrukturen sind aber meist weit davon entfernt, ausreichend umfangreich und auf die konkreten Controlling-Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten zu sein.

Wenn man aber einen Kostenstellenplan hat, der auf das Unternehmen zugeschnitten ist, dann sind im nächsten Schritt A L L E Kosten- und Aufwandsarten so zu buchen, dass immer die verursachende Kostenstelle (= Gemeinkosten) oder der verursachende Kostenträger (= Einzelkosten) bei der Buchung mit angegeben wird. Welche Einteilung von Kostenträgern für ein Unternehmen sinnvoll ist, ergibt sich im Zuge der Bearbeitung von Kapitel 3 – auch abhängig von Aufbau & Struktur des Unternehmens.

Dies gilt z.B. auch für:

•  Zuordnung aller Mitarbeiter (ggf. auch anteilig) zu der / den Kostenstellen, für die der Mitarbeiter im Betriebsablauf tätig ist – inkl. aller Nebenkosten
•  im Anlagenverzeichnis muss für jedes Anlagegut die Kostenstelle hinterlegt werden, von der das Anlagegut genutzt wird
•  wenn alle Anlagegüter richtig hinterlegt sind, wird auch die monatlich darauf zu buchende AfA auf der Kostenstelle landen, zu der das Anlagegut gehört.

Wenn Sie an diesem Punkt angekommen sind, haben Sie das Unternehmen bereits erfolgreich in sinnvolle buchhalterische Scheiben geschnitten. Auf dieser Basis eröffnen sich jetzt viele – vorher gar nicht vorhandene – Möglichkeiten, detaillierte Analysen im Controlling darauf aufzusetzen. Bei Unternehmen mit hoher Variantenvielfalt, breitem Produkt-Mix, Auftragsfertigung mit kleinen Losgrößen oder reinem (Bau-) Projektgeschäft, ist die Einführung einer zum Unternehmen passenden Kostenstellenrechnung eigentlich zwingend erforderlich, wenn Projekte, Kunden und Produkte verursachungsgerecht und mit noch vertretbarem zeitlichem Aufwand vor- und nachkalkuliert werden sollen.

Im nächsten Schritt sind jetzt auf Basis der Controlling-Ziele des Unternehmens die Kostenträger festzulegen (meist Produkte oder Projekte). Wie bereits erwähnt, werden Einzelkosten üblicherweise direkt auf Kostenträger und die Gemeinkosten erst auf Kostenstellen gebucht, um von dort – so verursachungsgerecht wie möglich – dann auf die Kostenträger verteilt zu werden.

Hier macht es sehr viel Sinn und bringt einen sehr hohen Informationsertrag, wenn man sich am Anfang die Zeit nimmt, alle Buchungen – verursachungsgerecht & vollständig – auf die Hinterlegung mit einer Kostenstelle auszurichten (Grundsatz: Keine Buchung mehr ohne Kostenstelle / Kostenträger).

Nur auf diesem Wege finden Sie heraus, womit Geld verdient wird – und womit eben nicht.